“科室运营助理”这个词本来很少在公立医院出现，但随着DRG/DIP试点的不断深入、公立医院亏损面的持续扩大，越来越多的医院将推行科室运营助理制提上了议事日程。

其实，早在2019年11月，国家卫健委就在《关于征求加强公立医院运营管理指导意见(征求意见稿) 》中明确指出医院应当单独设置运营管理部门，2020年12月国家卫生健康委等部门印发的《关于加强公立医院运营管理的指导意见》中，又进一步明确医院要“探索建立运营助理团队，常态化关注科室运营发展情况”。这些意见的背后，以及科室运营助理被提上议程，有着医保支付与采购相关时间线的“呼应”：

2017年6月，55号文首次提出DRGs试点；

2018年3月，医保局成立；

2018年12月，医保局印发DRGs试点通知；

2019年1月，医保局印发药品集采试点通知；

2019年6月，DRGs试点城市名单公布；

2020年11月，DIP试点城市名单公布；

2020年12月，冠脉支架集采启动；

2021年6月，高值耗材集采全面启动；

2021年11月，提出2025年底 DRG/DIP全覆盖目标！

……

北宋大家苏轼曾云：牵一发而头为之动，拨一毛而身为之变。医保支付方式的变化对医院来说已经不止于牵一发，药品耗材的集采更是拔了医院很多毛。更不巧的是，新冠病毒又插脚3年让一些医院开开停停。于是，曾经创造20年15倍举世唯一超高速增长速度的医院，纷纷陷入亏损泥潭。

穷则思变，发不出多少奖金更得求变！犹抱琵琶的科室运营助理制终于不再半遮面，虽不可能扭转乾坤，起码肩负提质增效、降本开源的使命。但根据医略营销团队对多家医院的访谈与沟通，要推行科室运营助理制，医院须谨防这3个“坑”：效仿坑——全职制目前对于国内公立医院影响较大的科室运营助理职责定位，大多有着台湾长庚医院的“影子”，尤其是在医保局成立之前就设立科室运营助理（也有称专科运营助理、学科运营专员等）的医院，对于长庚医院的模式借鉴的比较多，基本采用的是全职制模式。

但正所谓此一时彼一时，在医保支付改革和集采的双重影响下，公立医院盈利水平已经大不如从前，在医护广泛感受奖金水平与以前比有所甚至显著下降的情况下，如果效仿有科室运营助理制多年经验的医院、组建专职的科室运营助理团队，且不论徒增的数百万、上千万人力成本，对于现有医护团队的积极性、稳定性也是不利的。

片面坑——会计化

自国家卫健委对于公立医院运营管理提出相关指导意见以来，医院管理界对于科室运营助理的职责研究与分享的文章颇多，但大部分都把科室运营助理当成了“科室会计”，也就是主要帮科室算账，例如负责科室运营指标编制、数据统计、成本控制、物资管理、物价管理等。

尤其是DRG试点且经历过年度结算的医院，医生们纷纷叫苦：RW、CMI、费率、消耗指数等等一大堆公式看到就头疼，要想不被扣奖金，除了医学还得恶补数学以成为精算师。让医生主要精力回归临床的呼声越来越高，而科室运营助理的出现恰可以挡掉算账的烦恼，所以当“科室会计”几乎是“众望所归”。

但打一个不恰当的比方：一个入不敷出的家庭，仅靠精打细算能改变贫困状况吗？根据医略营销团队的研究，我国百万人口CT拥有量、千人床位数、平均住院日都已经超过欧美发达国家平均水平，可以说现有医疗总供给已经饱和，且参保率已经没有多少增量空间、人口总数开始下降、公立医院规模还在扩大，即使疫情结束，各家医院未来的发展都将面临多方面的严峻挑战！

面对这样的趋势，科室运营助理中的“运营”两字，切不可轻率片面地局限于算账。形式坑——无绩效

今年4月，国家卫健委在《关于在全国范围内持续开展“公立医疗机构经济管理年”活动的通知》中提出：到2022年底，全国三级公立医院要努力实现运营管理体系建设的全覆盖。作为医院运营管理体系建设的关键措施，科室运营助理制的推行已经箭在弦上。

2022年所剩时间无几，面对有限的时间，要想快速“完成任务”也很简单：选几个人，成立运营管理部，再让人力资源、财务、医务、护理等几个部门协同起来，招聘或物色几名科室运营助理。

这样的运营管理架构是搭起来了，或者说是形式有了，但是否能达到协助医院降本开源、提质增效的建设目标，却需要打很大的问号。

各行各业无数管理实践证明：无绩效，则无效！绩就是业绩，涉及目标管理、职责要求、奖金分配等；效就是效果，涉及制度、规范、行为、方式等。推行科室运营助理制的目的是分解到科室层面进行降本开源、提质增效，而从目的到有效果产生，仅仅有形式是远远不够的，还必须要有绩效配套措施，如职责确立、人员选择、技能培训、制度要求、激励机制、步骤细则等。这些方面的细节完善、实操辅导以及督导落实，医院必须要有全面、科学、系统的计划。